Un programa viejo, una idea bastante actual
Hace poco encontré en internet algunos episodios de La Tremenda Corte. Lo escuché primero simplemente por gusto, como quien se encuentra con algo que recuerda de otra época y quiere volver a escucharlo. Pero después hice algo que probablemente muchos consultores hacemos sin darnos cuenta: empecé a verlo con ojos de consultor en Recursos Humanos, procesos y operación.
Y entonces apareció una pregunta que ya no tenía mucho que ver con la comedia.
¿Cómo es posible que Tres Patines siga haciendo de las suyas si todo el mundo ya sabe cómo se comporta?
Ahí fue donde encontré el tema de este artículo.
Para quienes crecimos escuchando este programa, no hace falta demasiada explicación. Pero para las nuevas generaciones vale la pena poner un poco de contexto.
La Tremenda Corte es una comedia radiofónica cubana creada por Cástor Vispo. El programa comienza a transmitirse en los años cuarenta y gira alrededor de un juzgado correccional ficticio. José Candelario Tres Patines, interpretado por Leopoldo Fernández, aparece una y otra vez involucrado en algún engaño, pillería o situación poco clara. Del otro lado están personajes como Nananina, interpretada por Mimí Cal, y Rudecindo, interpretado por Adolfo Otero, mientras Aníbal de Mar interpreta al Tremendo Juez. Buena parte del humor nace de los juegos de palabras, las ambigüedades y las explicaciones con las que Tres Patines intenta salir de cada problema.
La estructura es sencilla y justamente por eso resulta tan reconocible: ocurre algo, alguien se siente perjudicado, el asunto llega ante el juez, se reconstruyen los hechos, Tres Patines intenta explicar lo inexplicable, llega una resolución y el episodio termina.
Hasta ahí, todo bien.
El detalle interesante es que el siguiente episodio vuelve a empezar prácticamente desde el mismo lugar.
Tres Patines vuelve.
El problema vuelve.
Las víctimas vuelven.
El juez vuelve.
Y entonces pensé: esto en una empresa ya no sería tan gracioso.
A eso le llamo, para efectos de este artículo, Reincidicidio.
Si quieres conocer o volver a escuchar algunos de aquellos programas, puedes hacerlo en esta playlist de La Tremenda Corte en YouTube.
Es un pequeño homenaje a una obra que sigue teniendo algo que enseñarnos, aunque la lección no esté precisamente donde sus autores la colocaron.
Cuando el problema vuelve una y otra vez
Pensemos ahora en una empresa mexicana cualquiera.
Hay un problema con un proveedor. Se retrasa una entrega, se detiene una línea, alguien reclama, Compras explica lo sucedido, Operaciones levanta el reporte y finalmente se encuentra al responsable.
Se hace una reunión.
Se genera una acción correctiva.
Tal vez incluso se aplica una sanción.
El caso se cierra.
Tres meses después vuelve a ocurrir.
Ahora el proveedor vuelve a incumplir, pero esta vez el impacto es mayor. Se repite la reunión, se vuelve a investigar, se vuelve a señalar al responsable y aparece nuevamente una acción correctiva.
Y seis meses después sucede otra vez.
Aquí es donde empieza el problema.
La empresa puede decir que tiene procedimientos. Puede demostrar que investiga los incidentes. Puede mostrar las actas, los correos, los reportes y las acciones correctivas.
Incluso puede presumir que todos los casos están documentados.
Pero existe una pregunta mucho más incómoda:
¿Qué cambió realmente después del primer incidente?
Porque una cosa es atender un problema y otra muy diferente es evitar que vuelva a ocurrir.
Y ahí es donde aparece el Reincidicidio.
Reincidicidio: cuando la empresa corrige la consecuencia, pero conserva la causa
No estoy utilizando “Reincidicidio” como un término académico ni como una metodología reconocida. Es una metáfora que propongo para describir un fenómeno que resulta bastante común en las organizaciones.
Reincidicidio es cuando una organización detecta, sanciona o corrige un problema conocido, pero no modifica suficientemente las condiciones que permiten que vuelva a ocurrir.
La palabra puede parecer exagerada, pero ayuda a explicar algo que normalmente describimos con términos mucho más aburridos: recurrencia, reincidencia, acciones correctivas ineficaces, fallas de control o falta de aprendizaje organizacional.
El punto importante está en entender que aquí existen dos reincidencias.
Una persona puede reincidir.
Pero una organización también puede hacerlo.
Tres Patines puede volver a aprovecharse de una situación porque encuentra nuevamente una oportunidad.
Y la empresa puede volver a colocarse exactamente en las mismas condiciones que permiten que esa oportunidad exista.
Ahí está el verdadero problema.
No se trata de decir que la culpa es del sistema y que la persona no tiene responsabilidad. Eso sería igual de equivocado.
Si alguien roba, engaña, manipula información o incumple deliberadamente una regla, existe una responsabilidad individual que debe analizarse.
Pero si después de sancionar a esa persona otra puede hacer exactamente lo mismo porque nada cambió, entonces tenemos otro problema que también necesita atención.
El error de creer que sancionar significa corregir
Este es uno de los errores más frecuentes que encuentro en las organizaciones.
Ocurre un problema y la primera reacción es buscar quién lo hizo.
Es comprensible. En una empresa necesitamos responsabilidades claras. No podemos administrar una organización donde nadie responde por nada.
El problema aparece cuando la investigación termina exactamente ahí.
“Ya encontramos al responsable.”
“Ya se levantó el acta.”
“Ya se aplicó la sanción.”
“Ya hablamos con el supervisor.”
“Ya se despidió a la persona.”
Y asunto terminado.
¿Seguro?
Imaginemos que un trabajador se salta un control porque sabe que nadie revisa realmente esa parte del proceso. La empresa lo detecta, lo sanciona y considera que el problema quedó resuelto.
Pero el procedimiento sigue siendo el mismo.
El supervisor sigue sin revisar.
El sistema sigue permitiendo la misma operación.
El indicador sigue sin mostrar la desviación.
La capacitación sigue siendo la misma.
Y la persona que sustituye al trabajador recibe exactamente las mismas instrucciones.
¿Qué corregimos?
Corregimos a una persona, pero no necesariamente corregimos el riesgo.
Y esa diferencia es enorme.
En las empresas, el Reincidicidio tiene muchas caras
Por eso este fenómeno no pertenece exclusivamente a Recursos Humanos.
Lo podemos encontrar en Calidad cuando una no conformidad aparece tres veces y seguimos registrando tres acciones correctivas diferentes sin preguntarnos por qué ninguna evita la recurrencia.
Lo encontramos en Operaciones cuando una máquina se detiene constantemente y el equipo ya sabe que “esa máquina siempre falla”, pero la organización continúa resolviendo cada paro como si fuera un acontecimiento nuevo.
Lo encontramos en Sistemas cuando el Service Desk presume un excelente porcentaje de tickets cerrados, mientras el mismo problema continúa generando tickets todas las semanas.
Lo encontramos en Compras cuando un proveedor incumple repetidamente y la empresa vuelve a contratarlo bajo prácticamente las mismas condiciones.
Lo encontramos en RH cuando un jefe acumula conflictos con distintas personas y cada caso se administra como si fuera un problema aislado del trabajador que acaba de salir de su oficina.
Lo encontramos en Compliance cuando una desviación termina con un responsable identificado y sancionado, pero los controles que hicieron posible la desviación permanecen prácticamente intactos.
Y lo encontramos incluso en la dirección cuando todos saben que determinado proceso funciona mal, pero nadie quiere detenerse a rediseñarlo porque “siempre lo hemos hecho así”.
El patrón es el mismo.
El problema cambia de nombre, pero conserva la misma estructura.
La palabra más peligrosa de una organización: “siempre”
Hay una palabra que me llama mucho la atención cuando estoy revisando una operación: siempre.
“Ese proveedor siempre se retrasa.”
“Juan siempre hace lo mismo.”
“Ventas siempre promete eso.”
“Producción siempre termina absorbiendo el problema.”
“Ese equipo siempre falla.”
“En los cierres siempre pasa.”
“Los clientes siempre se quejan de eso.”
Cuando una empresa empieza a utilizar demasiado la palabra “siempre”, probablemente ya no está describiendo un incidente.
Está describiendo un patrón.
Y un patrón conocido cambia completamente la conversación.
La primera vez que ocurre algo podemos estar frente a un evento inesperado.
La segunda vez ya tenemos información.
La tercera vez deberíamos tener una hipótesis.
Después de varias repeticiones, seguir llamándolo “sorpresa” empieza a ser difícil de justificar.
Aquí es donde un buen sistema de gestión deja de preguntarse únicamente “¿qué pasó?” y comienza a preguntar “¿por qué sigue siendo posible que pase?”
Tener experiencia no significa necesariamente aprender
Esta es quizá la parte que más me interesa del concepto.
Muchas empresas dicen tener veinte, treinta o cincuenta años de experiencia.
Pero una organización puede tener veinte años de experiencia o puede tener un año de experiencia repetido veinte veces.
La diferencia está en lo que hace con lo que le sucede.
Una experiencia se convierte en aprendizaje cuando modifica la manera en que la organización toma decisiones.
Si un proveedor incumple y solamente hacemos una reclamación, tuvimos una experiencia.
Si después del análisis modificamos los criterios de evaluación, establecemos indicadores, cambiamos condiciones contractuales y damos seguimiento al desempeño, entonces estamos convirtiendo la experiencia en aprendizaje.
Lo mismo ocurre con una falla de calidad, un accidente, una queja de cliente, una desviación de seguridad o un conflicto laboral.
Recordar lo ocurrido no es suficiente.
Aprender significa que la siguiente decisión es diferente gracias a lo que ya vivimos.
Y esta diferencia es fundamental.
Una organización puede tener cientos de reportes históricos y, sin embargo, carecer de memoria organizacional.
La memoria de la empresa no está en la cabeza de sus empleados
Imaginemos que un gerente lleva quince años en una planta.
Conoce perfectamente qué proveedor suele fallar, qué máquina presenta problemas, qué proceso tiene un punto débil y qué supervisor suele generar determinados conflictos.
Ese conocimiento tiene mucho valor.
Pero existe un riesgo.
¿Qué ocurre cuando ese gerente se jubila?
Si todo ese conocimiento desaparece con él, la empresa no tenía realmente memoria organizacional.
Tenía memoria personal.
La memoria organizacional aparece cuando aquello que aprendimos queda incorporado en la manera de operar.
Puede estar en un procedimiento bien diseñado, en un indicador, en una condición contractual, en un criterio de autorización, en una configuración tecnológica, en una matriz de riesgos o simplemente en una regla de operación que cambia a partir de la experiencia.
Por eso una frase me parece especialmente útil:
Recordar no es aprender. Aprender es modificar la siguiente decisión.
Tres Patines como prueba de estrés del sistema
Aquí es donde la comparación con La Tremenda Corte se vuelve todavía más interesante.
Tres Patines es un personaje construido alrededor de su capacidad para encontrar la oportunidad en la ambigüedad. Los juegos de lenguaje, las interpretaciones convenientes y los malentendidos son parte esencial del humor del programa y de la construcción del personaje.
Llevado al mundo empresarial, podríamos decir que nuestro “Tres Patines corporativo” es aquella persona que encuentra todos los espacios donde el proceso dice una cosa, pero permite hacer otra.
No necesariamente porque sea un genio del fraude.
A veces simplemente porque el proceso está mal diseñado.
Una política dice que determinados gastos requieren autorización previa, pero nadie define qué significa “determinado”.
Un procedimiento dice que el supervisor debe revisar, pero no establece cómo ni cuándo.
Un sistema permite compartir una contraseña porque el proceso nunca contempló adecuadamente los perfiles de acceso.
Un contrato tiene una penalización por incumplimiento, pero nadie verifica cómo se calcula.
Entonces aparece la persona que encuentra el hueco.
Y la organización se sorprende.
Pero quizá el problema no sea solamente que alguien encontró el hueco.
El problema es que el hueco estaba ahí.
Cerrar un expediente no significa cerrar el problema
Esta distinción es especialmente importante en Recursos Humanos.
Supongamos que un trabajador acumula varias llamadas de atención. Se documentan los hechos, se realizan entrevistas, se levantan actas y finalmente se aplica una medida disciplinaria.
Desde el punto de vista administrativo, puede parecer que RH hizo correctamente su trabajo.
Pero si la conducta continúa, deberíamos hacernos algunas preguntas adicionales.
¿El supervisor está gestionando correctamente?
¿La expectativa de comportamiento está realmente clara?
¿La persona recibió capacitación?
¿El indicador o mecanismo de supervisión permite detectar la desviación oportunamente?
¿La consecuencia aplicada tiene algún efecto preventivo?
¿Existe algún incentivo que esté empujando a las personas a comportarse de esa manera?
¿Otros trabajadores podrían hacer exactamente lo mismo?
Esto no significa justificar una mala conducta.
Significa entender que la gestión de personas no consiste únicamente en construir expedientes.
Un expediente puede demostrar que la empresa documenta problemas.
No necesariamente demuestra que la empresa aprende de ellos.
Lo mismo ocurre en Calidad, IT y Riesgos
En Calidad existe una diferencia conocida entre corregir el problema inmediato y actuar sobre aquello que provoca su recurrencia.
En Tecnología ocurre algo parecido. Un equipo de soporte puede ser extraordinariamente eficiente cerrando incidentes y, al mismo tiempo, tener un problema serio si los mismos incidentes continúan apareciendo.
En gestión de riesgos la lógica es todavía más evidente: cuando una organización conoce un riesgo, tiene que decidir cómo tratarlo. Puede aceptarlo, reducirlo, transferirlo o evitarlo, pero no puede comportarse indefinidamente como si no supiera que existe.
Por eso el Reincidicidio no pertenece a un departamento.
Es un problema de gestión.
Y eso cambia la conversación.
No se trata de encontrar al área culpable.
Se trata de determinar dónde está fallando el mecanismo mediante el cual la organización convierte una experiencia en una decisión diferente.
¿Cómo saber si estamos frente a un Reincidicidio?
No necesitamos construir un sistema gigantesco para empezar a detectarlo.
Basta con observar algunas señales.
Si en una junta alguien dice “esto ya nos había pasado”, hay información.
Si aparece la frase “siempre pasa lo mismo”, hay un patrón.
Si las acciones correctivas se cierran pero el indicador no mejora, hay una señal.
Si cada incidente genera una nueva explicación pero nunca modifica el proceso, hay otra.
Y si diferentes personas cometen el mismo tipo de error bajo las mismas condiciones, quizá el problema no sea solamente quién está sentado frente a nosotros.
La pregunta que conviene llevar a la mesa es sencilla:
¿Qué cambió después de la última vez?
Si la respuesta es “nada” o “solamente hablamos con el responsable”, probablemente tenemos un problema de aprendizaje.
El verdadero objetivo no es eliminar todos los errores
Aquí también conviene poner los pies en la tierra.
No existe una organización donde nunca ocurran errores.
No existe un proceso perfecto.
No existe un control que elimine completamente el riesgo.
Y tampoco sería razonable construir una burocracia gigantesca para evitar cada posibilidad de falla.
La gestión empresarial consiste en algo más práctico: reducir razonablemente la probabilidad de que un problema conocido vuelva a ocurrir y limitar su impacto cuando ocurra.
Eso requiere criterio.
Si un error ocurre una vez, quizá basta con corregirlo.
Si se repite, necesitamos investigar.
Si continúa después de varias acciones, tenemos que cuestionar las acciones mismas.
Y si el patrón ya es evidente, seguir haciendo exactamente lo mismo deja de ser prevención.
Se convierte en reincidencia organizacional.
La paradoja del Reincidicidio
Después de todo esto, podemos regresar a Tres Patines.
La pregunta inicial era:
¿Por qué Tres Patines sigue haciendo lo mismo?
Pero esa pregunta se queda corta.
La pregunta empresarial es otra:
¿Por qué sigue pudiendo hacerlo?
Ahí está la diferencia.
Tres Patines puede ser responsable de sus actos.
Pero una organización también tiene responsabilidad sobre sus controles, sus procesos, sus decisiones y su capacidad para aprender.
Una persona puede explotar una vulnerabilidad.
La organización debe decidir qué hacer con esa vulnerabilidad una vez que la conoce.
Y aquí aparece la paradoja: el problema no es únicamente que exista un Tres Patines.
El problema empieza cuando el mismo truco continúa funcionando.
Del castigo al aprendizaje
Tal vez ésa sea la enseñanza que más vale la pena conservar.
Una empresa necesita consecuencias. No estoy proponiendo eliminar la disciplina, la responsabilidad ni los controles.
Pero una consecuencia no debería ser el punto final de la conversación.
Después de determinar quién es responsable, todavía queda una pregunta de gestión:
¿Qué vamos a cambiar para que la siguiente decisión sea mejor?
A veces la respuesta estará en una capacitación.
A veces en un procedimiento.
A veces en un sistema.
A veces en un contrato.
A veces en una supervisión diferente.
A veces en una decisión de Recursos Humanos.
Y algunas veces la respuesta será que el control existente es suficiente y que se trató simplemente de una conducta individual.
Eso también es posible.
La clave está en no asumir automáticamente que todos los problemas son iguales.
Porque si cada incidente recibe exactamente la misma respuesta, independientemente de su causa y de su recurrencia, la organización puede estar administrando expedientes en lugar de administrar aprendizaje.
Y aquí es donde Tres Patines deja de ser solamente un personaje
Quizá ésa sea la razón por la que esta vieja comedia me resulta tan interesante vista desde la empresa.
En La Tremenda Corte, la repetición es parte del chiste. Tres Patines siempre encuentra una nueva manera de meterse en problemas y el Tremendo Juez vuelve a recibir el caso.
En una empresa, en cambio, la repetición debería producir conocimiento.
El primer incidente nos informa.
El segundo debería enseñarnos.
El tercero debería obligarnos a revisar lo que estamos haciendo.
Y cuando el mismo problema continúa apareciendo, quizá ya no sea suficiente preguntar quién volvió a cometerlo.
Tenemos que preguntarnos algo más incómodo:
¿Por qué nuestra organización todavía permite que ocurra?
Ese es el Reincidicidio.
No es que la empresa no tenga experiencia.
Es que tiene experiencia y no consigue convertirla en una decisión diferente.
Y al final, ése es uno de los problemas más caros que puede tener una organización: pagar repetidamente por aprender algo que ya debería saber.
Nota importante
Este contenido está diseñado para ayudarte a entender el tema de forma práctica y clara. No sustituye asesoría legal, fiscal o laboral específica, ya que cada empresa tiene condiciones distintas.
Si necesitas aplicar esto en tu operación, lo mejor es revisarlo con un especialista o adaptarlo a tu contexto.
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